一、抓住預算的定義

談到預算，首先就要明確一個問題，預算是什么？預算的定義見仁見智，由此產生了很多個不同的版本。筆者認為，管理大師德魯克對預算的定義最為深刻而準確：“預算是整合各項業(yè)務計劃的邏輯框架”。這個定義一方面指明了預算的第一要素：即以業(yè)務為基礎，通過對業(yè)務計劃的整合實現(xiàn)總體目標；另一方面，說明了預算的另一個關鍵因素：預算邏輯。只有合理有效的預算邏輯才能將各類業(yè)務計劃有效連結起來，形成服務于整體目標的行動計劃與資源配置方案。

企業(yè)在進行預算管理建設時，首先需要緊緊抓住預算的定義，并以此為切入點，完成預算建設實施前的調研。既需要詳細了解和梳理企業(yè)的業(yè)務，又需要整合客戶各項業(yè)務的邏輯，如業(yè)務模塊內部、業(yè)務模塊之間的邏輯，以及組織之間的邏輯、財務的邏輯和科學、現(xiàn)實的邏輯。

二、準備期需了解的七大問題

為提高預算體系建設的效率，保證預算體系建設的效果，企業(yè)在預算系統(tǒng)建設前，有必要對企業(yè)整體資源配置構筑一個邏輯框架。這個框架要體現(xiàn)各組織的工作內容和結果，消耗的資源和獲取的資源等信息。在這個框架中，組織、業(yè)務計劃、結果之間依靠相對合理的邏輯進行聯(lián)系?？傮w來說，在預算體系建設的準備期，企業(yè)需要了解的內容包括：

（1）組織機構有哪些？

（2）各組織的職責及業(yè)務是什么？

（3）影響業(yè)務的關鍵因素是什么，如銷售的產品、區(qū)域、渠道等？

（4）業(yè)務之間的關聯(lián)是什么，如銷售、生產、采購、現(xiàn)金流之間的關系？

（5）業(yè)務運行的組織職責如何劃分、如何銜接？

（6）各項業(yè)務能夠帶來多少資源、消耗多少資源，決定資源多少的因素是什么？如，銷售能夠帶來的現(xiàn)金流多少取決于合同執(zhí)行進度，投資所需資金支出取決于投資項目的規(guī)模及周期。

（7）核算體系科目如何設置（體現(xiàn)對資源的分類，見表1），賬務處理的政策及特殊的分錄處理（體現(xiàn)對資源的獲取、轉移與消耗的數量邏輯關系如何？

其中，編制表單、控制方案、分析方案解決的是方法、工具層面的問題，流程關注的是各項具體工作的責任劃分及銜接問題，制度則從組織、原則、內容、程序等方面對全面預算管理提供制度性保障。

三、理清預算工作的順序

在全面預算管理建設工作開始后，哪項工作應該成為方案中的第一步？答案是預算考核指標的設計。

一些企業(yè)會以設計預算編制表單作為方案的第一步。然而，在項目開始階段即介入這項工作，可能會因對企業(yè)管理重點及組織定位理解不夠而造成表單設計缺乏重點，也可能會因對一些組織的獨特定位理解不夠精確而遺漏一些組織應負責的業(yè)務預算編制，或編制了一些組織不負責的業(yè)務預算，造成預算編制效果欠佳，甚至影響考核目標值的確定。

通過對預算考核指標的研究，可以對企業(yè)各類組織的定位及管理重點有更深入的理解，從而在設計預算編制表單時把握重點，契合組織定位，避免上述問題的發(fā)生。

四、分步實施

全面預算管理方案的設計有時會面臨兩難：企業(yè)希望對預算管理進行大的變革，但很多現(xiàn)實情況卻往往對此形成了很大阻力，是一步到位還是分步實施？企業(yè)必須權衡。

就目前中國企業(yè)的現(xiàn)狀而言，以近期目標體現(xiàn)方案的可行性，以遠期目標體現(xiàn)方案的先進性與前瞻性，并分步推進全面預算管理建設的做法顯然更可取。

影響全面預算管理方案實施的因素主要涵蓋業(yè)務的規(guī)范性、核算的規(guī)范性與核算的細度等方面。譬如產品和材料的分類標準沒有建立，銷售預算難以細化到產品，采購預算難以細化到材料類別；費用核算的明細科目沒有規(guī)范，費用控制就難以細化到明細科目；成本核算沒有按照標準的產品分類建立成本對象，或核算方法不規(guī)范，使成本的控制和分析不能細化到產品；分公司的存貨、應收賬款等核算不準確，應收賬款周轉率、存貨周轉率等考核指標無法落實等。

此類問題如果短期無法解決，企業(yè)就需要進行策略建設，給出相應的替代方案作為短期實施目標，提出在業(yè)務及核算進一步規(guī)范情況下的遠期方案，在解決現(xiàn)實問題的同時，對全面預算管理的未來改善方向做出明確規(guī)劃。

2.熟悉此項目的施工組織設計，計價規(guī)則、取費標準。

3.根據清單，熟悉定額，核對工程量及分解工程量。

4.根據工程項目的所屬地區(qū)極其性質，選取相適應的費率。

5.將清單細目根據工序套用定額，要注意單位的轉換。

6.輸入項目所需的地材價格。

7.計算出單價。

8.填制相關表格、編制說明等。合理的運用不平衡報價。軟件預算必須先學會手算，然后在學用軟件

工程造價和工程預算區(qū)別:

1.工程造價是建設單位對已完工項目，進行總核算過程，也是一個建設項目完工后結轉固定資產的基礎；

2.而工程預算是一個建設項目根據施工圖、按預算定額、取費標準等，一般情況下，是在開工前，施工單位做的；

3.工程造價是建設單位對已完工項目，將各種投資進行歸集、或多個項目進行分配，而工程預算是施工單位按上述資料計算結果進行投標報價、或簽訂合同用的。做一個預算大概需要些什么步驟或資料（詳細）？

預算的過程主要分為：了解工程狀況，進行工程量的計算，然后根據工程內容進行組價，最后進行核查。

1、熟悉圖紙，準備相關的圖集資料；

2、根據圖紙計算工程量；

3、套用定額，計算人、材、機用量；

4、根據計算出人、材、機的用量，結合市場計算人、材、機單價、合價；

5、計取管理費、利潤；

6、按當時、當地的規(guī)定計取規(guī)費；

7、合計后便得出工程造價。

擴展資料

財務預算控制原則

(一)適時控制原則

適時控制是指對活動的偏差能及時發(fā)現(xiàn)并及時得到糾正。預算管理過程中產生的偏差只有及時采取措施進行糾正，才能避免偏差的擴大，防止不利影響的擴散。但是，及時糾偏，要求管理者能及時掌握反映偏差及其嚴重程度的信息。其最為理想的方法是在偏差發(fā)生前就能對可能出現(xiàn)的問題進行預測。為此，企業(yè)可以建立預算預警系統(tǒng)適時實現(xiàn)預算控制。

(二)適度控制原則

適度控制是指對預算控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。控制具有正副兩種效應。正效應是提高預算管理控制可以避免或及時糾正預算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，有利于預算目標的實現(xiàn)。副效應是控制可能會給被控制者帶來某種不愉陜，甚至會影響被控制者的積極性。同時，預算控制也會發(fā)生控制費用，這就決定了企業(yè)在進行預算控制時，應當遵循適度控制的原則。在控制的范圍、程度和頻度上進行合理的安排?？刂频姆秶^少、程度過低、頻度過小，可能會造成活動的失控，不會取得較好的控制效果；反之，控制的范圍過多、程度過高、頻度過大，會使控制費用大幅度增加，并且可能會引起被控制者的不滿隋緒，影響其積極性，對實現(xiàn)預算目標也不利。

(三)重點控制原則

預算管理工作內容極為龐雜，要想對預算管理活動進行全面的控制幾乎不可能，也沒有必要事無巨細地進行全面的控制。在實施預算管理時，選擇關鍵控制點進行重點控制非常重要。這樣，既能節(jié)約控制費用，又可以將精力用于重要事項的控制，提高控制的效果。在預算管理控制中常用的重點控制方法有ABC控制法、80/20控制法、例外控制法等。

(四)彈性控制原則

彈性控制原則要求企業(yè)的預算管理控制不能絕對化，應具有一定的靈活性或者彈性，這樣，可以應對復雜的環(huán)境變化。企業(yè)在實施預算管理過程中，經常會遇到某種突發(fā)的、無力抗拒的事件，這時會使現(xiàn)實的預算背離預定的目標。因此，保持預算管理控制的彈性十分必要，它可以使預算控制系統(tǒng)在變化了的環(huán)境下仍然能夠發(fā)揮控制作用。

彈性控制原則要求在制定預算控制標準時，就應當具有彈性。比如，可以規(guī)定企業(yè)在不同情況下的不同預算標準或不同的預定目標，以保證預算控制系統(tǒng)能夠有效發(fā)揮作用。

參考資料：